Anna Zastawna

ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI – TWARDA GRA W MIĘKKIM STYLU

30 maja 2018
brak komentarzy
309 wyświetleń

Jedną z głównych powinności menedżerów jest ich skuteczność w przynoszeniu zysków organizacjom. Zadaniem kadry kierowniczej jest sprawne wykonywanie zadań (tj. zarządzanie podwładnymi w taki sposób, by byli oni optymalnie efektywni, oraz skuteczne dążenie do obranych celów). Menedżer musi posiadać też umiejętności tworzenia efektywnego, usatysfakcjonowanego zespołu. W jaki sposób to osiągnąć, jak dotrzeć do pracowników, jak ich motywować? Korzystna w tej sytuacji jest znajomość stylów zarządzania i wybór odpowiedniego w konkretnej sytuacji.

 

Zarządzanie zasobami ludzkimi – style zarządzania

 

Wyróżniamy dwa podstawowe podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi: miękki (zwany również Harwardzkim) i twardy (model Michigan). Styl zarządzania większości menedżerów czerpie z obu trendów, lecz bywają też tacy kierownicy, którzy korzystają wyłącznie z możliwości jakie daje jedno z tych podejść. Początkujący menedżerowie często oczekują natychmiastowego posłuchu wśród swych podwładnych. Uważają, że sama pozycja w hierarchii wystarczy by umiejętnie zarządzać. Zazwyczaj jednak szybko zauważają, że nakazywanie i wydzielanie zadań nie jest wystarczająco skuteczne, nie przynosi wymiernych rezultatów. Posłuszeństwo pracowników nie jest równoznaczne z ich zaangażowaniem. Szczególnie oni powinni więc poznać wady i zalety każdego z wariantów zarządzania.

Model Michigan uosabia twardy styl zarządzania ludźmi. Określany on jest również słowem „push” (z angielskiego – pchać, naciskać). Cechuje się on traktowaniem ludzi podobnie jak pozostałych (rzeczowych i analitycznych) zasobów organizacji. Ukierunkowany jest na dominację, konkrety i rezultaty wykonywanych działań. Często stosuje się w nim nakazy, kontrolę oraz zero-jedynkowe podejście do ludzi i ich obowiązków. Wymaga posłuszeństwa, braku wątpliwości, formułowania jasnych zadań i osiągania wymiernych rezultatów. Dzięki takiemu zarządzaniu pracownicy znają oczekiwania szefa, który jasno i bez ogródek przedstawia im plan działania i określa wymagania. Decyzje są podejmowane szybko i jednoznacznie. Zdarza się, że ten model zarządzania sprowadza ludzi do roli maszyn, trybików, których głównym zadaniem jest powiększenie zysku firmy.

Zarządzanie pracownikami przez menedżera

Zarządzanie pracownikami przez menedżera

Nadmierne korzystanie z podejścia twardego skutkuje mniejszą wydajnością pracy, brakiem zadowolenia z jej wykonywania wśród podwładnych, ich negatywnym nastawieniem, zmniejszonym zaangażowaniem, a w końcu wypaleniem zawodowym. Może to skutkować zwiększoną rotacją pracowników. Zwłaszcza członkowie pokolenia Y (tzw. Milenialsi czyli ludzie urodzeni w latach 80. i 90. XX wieku), których jednym z głównych celów zawodowych jest satysfakcja z wykonywanej pracy, będą się opierali stosowaniu metod twardego zarządzania ludźmi. Negatywne skutki stosowania modelu push są często niedostrzegane lub bagatelizowane w organizacjach. Są one jednak istotne i w znacznym stopniu wpływają na sukces firmy.

Twarde podejście do zarządzania jest pomocne, gdy menedżer:[1]

  • pracuje z ludźmi skoncentrowanymi na zadaniach
  • chce uniknąć wymiany poglądów i dialogu
  • chce natychmiastowych rezultatów
  • ma zdecydowane przekonania w kwestii rozwiązania danego problemu
  • pracuje nad sprawą bezpieczeństwa

Model Harwardzki zakłada miękki styl zarządzania, zwany również „pull” (z angielskiego – pociągać, przyciągać). W centrum zainteresowania są tu ludzie i ich wpływ na organizację. Uznaje on stosunki partnerskie, rozmowę, naturalność komunikacji i wsparcie. Uwzględnia potrzebę rozwoju podwładnych. Zakłada brak nakazów i wywierania presji na pracownikach. Zarządzanie opiera się tu na wywieraniu wpływu, daje pracownikom większe możliwości, pozwala na proponowanie nowych rozwiązań. Zadaniem menedżera jest praca z podwładnymi, ich motywowanie, podkreślanie właściwych działań, wzmacnianie zaangażowania, docenianie samodzielności, inicjatywy i kreatywności. Podejście pull angażuje podwładnych i wzmacnia ich pozytywne nastawienie.

Zarządzanie zadaniem menedżera

Zarządzanie zadaniem menedżera

Następstwem przesadnego korzystania z miękkiego podejścia, może być zbyt duże uleganie podwładnym, brak konsekwencji. Te czynniki mogą spowodować brak autorytetu menedżera. Nadmiernie miły kierownik może odczuwać opór przed wyrażeniem autentycznej informacji zwrotnej oraz przed ustaleniem zdecydowanych granic postępowania.

Miękki styl zarządzania sprawdza się, gdy zarządzający:[2]

  • wierzy w swoich podwładnych i chce wydobyć ich potencjał
  • chce budować faktyczny autorytet
  • chce wprowadzić zmiany w nawykach podwładnych
  • chce pogłębiać więź z pracownikami
  • czuje potrzebę wzajemnego uczenia się i szukania nowych dróg rozwiązania problemów

Ciekawe rozróżnienie w podejściach kadry zarządzającej wprowadził C. Carter-Scott:[3]

  • Menedżer zarządza – przywódca wprowadza innowacje.
  • Menedżer jest kopią – przywódca jest oryginałem.
  • Menedżer skupia się na systemach i strukturze – przywódca koncentruje się na ludziach.
  • Menedżer opiera się na kontroli – przywódca wzbudza zaufanie.
  • Menedżer patrzy na to, co jest w zasięgu ręki – przywódca ma szeroką perspektywę.
  • Menedżer pyta: jak i kiedy – przywódca pyta: co i dlaczego.
  • Menedżer zawsze patrzy na dochody – przywódca patrzy na horyzont.
  • Menedżer naśladuje; przywódca jest źródłem inspiracji i pomysłów.
  • Menedżer akceptuje status quo – przywódca rzuca mu wyzwanie.
  • Menedżer jest klasycznym dobrym żołnierzem – przywódca jest sobą
  • Menedżer robi wszystko tak, jak należy – przywódca robi to, co należy.

Tak wygląda teoria, a jak to jest w praktyce? Podczas mojej kariery zawodowej miałam okazję przyjrzeć się różnym stylom zarządzania wykorzystywanych w jednej organizacji. W chwili zatrudnienia moim zwierzchnikiem był menedżer, który łączył cechy obydwu modeli, kolejnym menedżer zarządzał w stylu miękkim, a następny czerpał wyłącznie z metod modelu Michigan.

 

Zarządzanie zasobami ludzkimi – współpraca

 

Współpraca z menedżerem łączącym obydwa style była konkretna, wymagająca, ukierunkowana na cele. Można było wyczuć lekko wzmożoną kontrolę pracy. Mogło być to spowodowane jednak mniejszym zaufaniem do nowo zatrudnionego pracownika. Wsparcie od strony zarządzającego było nieduże, wskazane było raczej poszukiwanie pomocy u pracowników starszych stażem lub w konkretnych, odpowiadających za rozwiązanie danego problemu, komórkach firmy. Od pracowników oczekiwano wysokich jakościowo wyników pracy. Cele były ambitne i jednocześnie realne do realizacji. Kreatywność pracownika była dostrzegana, ale niedoceniana. Przede wszystkim liczyła się efektywność. Menedżer zazwyczaj nie ingerował w relacje panujące w zespole, wyjątkiem były tylko sytuacje, w których pracownicy bezpośrednio prosili o mediacje. Pracownicy wykonywali dobrze swoje obowiązki, lecz nie angażowali się osobiście w pracę, nie wkładali w tę pracę serca i nie wychodzili z inicjatywą. W kontaktach z kierownikiem można było wyczuć dystans. Natomiast podczas jego nieobecności atmosfera stawała się wyraźnie luźniejsza, choć zdarzały się też scysje.

Zarządzanie - współpraca

Zarządzanie – współpraca

Menedżer pracujący w stylu miękkim zwracał bardzo dużą uwagę na kontakty międzyludzkie. Najważniejszy byli pracownicy jako zespół. Mile widziana była pomoc w grupie, kreatywność i inicjatywa. Wyniki zespołu również odgrywały dużą rolę, ale nacisk był przede wszystkim kładziony na relacje między pracownikami. W dość szybkim czasie dobra atmosfera zaczęła przekładać się na konkretne wyniki. Jakość pracy znacznie wzrosła i utrzymywała się na stałym poziomie. Wyniki ilościowe również były niepodważalnie lepsze. Po pewnym czasie okazało się jednak, że kilku pracowników zaczęło lekceważyć przełożonego. Wykonywali minimum swoich obowiązków, resztę czasu przeznaczając na czynności niezwiązane z pracą. Zespół nadal osiągał wysokie wyniki, lecz było to osiągane kosztem wytężonej pracy pozostałej jego części. Przełożony starał się wprowadzać upomnienia i kary w następstwie niepoprawnych działań podwładnych, lecz nie był w tym wystarczająco konsekwentny. Dla większości pracowników był to okres wzmożonego rozwoju. Kierownik chętnie sam przeprowadzał szkolenia jak i dbał o kursy zewnętrzne. Wspierał rozwój podwładnych i zachęcał ich do wspinania się po szczeblach kariery. Inicjatywa oraz dobre wyniki pracy były doceniane i nagradzane. Pracownicy w większości przypadków odwdzięczali się wzmożoną starannością. Wyjątkiem były osoby, których jedynym celem pracy było wynagrodzenie. Brakowało im motywacji i wykorzystywały „dobre serce” przełożonego. W jego obecności udawały zaangażowanie, a później wracały do starych nawyków i lekceważenia obowiązków.

Współpraca z menedżerem korzystającym z twardego modelu zarządzania była bardzo stresująca i wymagająca w negatywnym znaczeniu. Najważniejsze były rezultaty, a droga do ich osiągnięcia nie miała większego znaczenia. Pracownicy byli traktowani jak maszyny służące wykonaniu założonego planu. Bardzo często odbywały się rozmowy grupowe jak i indywidualne, podczas których podwładni musieli założyć sobie konkretne cele, niekoniecznie realne, ale zadowalające zarządzającego, z czego później byli rozliczani. Było to przyczyną pojawienia się rywalizacji i dążenia do realizacji narzuconego celu za wszelką cenę. To z kolei, w krótkim czasie, spowodowało rozluźnienie więzi w zespole, spory i wrogie postawy. Wykonywanie obowiązków przestało dawać satysfakcję. Zarządzającemu nie zależało na rozwoju pracowników, odczuwalne wręcz było jego wstrzymywanie. W krótkim czasie spadły wyniki osiągane przez zespół i znacznie zwiększyła się rotacja pracowników.

Zarządzanie

Zarządzanie

Powyższe przykłady ukazują jak wielkie znaczenie ma wybór odpowiednich metod zarządzania. Każde z podejść ma swoje wady i zalety. Wyzwaniem dla współczesnych menedżerów jest czerpanie z obu modeli, w zależności od konkretnej sytuacji. Zarządzający powinni uważać, by nie popadać w skrajności, tak żeby ich postępowanie przyniosło z jednej strony korzyści dla organizacji, a z drugiej satysfakcje podległych mu ludzi. Jeśli menedżer będzie przesadnie wykorzystywał styl twardy ryzykuje nadmierną rotacją pracowników. Natomiast przy nadmiernym stosowaniu stylu miękkiego ryzykiem jest brak autorytetu i lekceważenie obowiązków. Praca nad wyrobieniem optymalnego modelu zarządzania nie jest łatwa. Pomocne może być tu obserwacja reakcji podwładnych, korzystanie z mentoringu albo zgłębianie wiedzy poprzez specjalistyczną literaturę i wprowadzanie w życie sprawdzonych rozwiązań.

 

BIBLIOGRAFIA

  1. C. Carter-Scott, The Differences between management and Leadership, „Manage” 1994
  2. S. Covey, 8 nawyk, DW Rebis, Poznań 2009
  3. W. Włodarski, Różnorodny menedżer, czyli za granicą władzy. Poradnik coacha, Poltext 2016

[1] W. Włodarski, Różnorodny menedżer, czyli za granicą władzy. Poradnik coacha, Poltext 2016

[2] W. Włodarski, Różnorodny menedżer, czyli za granicą władzy. Poradnik coacha, Poltext 2016

[3] C. Carter-Scott, The Differences between management and Leadership, „Manage” 1994, (za: S. Covey, 8 nawyk, DW Rebis, Poznań 2009)

 

Anna Zastawna



brak komentarzy


Zostaw komentarz